Rezieri Mori Controlling - AI

Il reporting ha appena ottenuto il suo standard ISO. E non è solo una curiosità tecnica, è un segnale di maturità. Nel 2026 è nata la ISO 24896, il primo standard internazionale per la notazione dei report aziendali, basato sui principi IBCS, gli International Business Communication Standards. Sembra una notizia per addetti ai lavori. Ma fermatevi un attimo: cosa significa davvero? Oggi, nella stessa azienda, lo stesso dato può essere raccontato in dieci modi diversi. Un analista manda al CEO un grafico a linee blu, un altro una torta rossa, un terzo preferisce le barre. Stesso numero, dieci vesti diverse. E ogni volta chi legge deve reimparare a leggere da capo. È lo stesso problema di cui parlavo la settimana scorsa, quando scrivevo di una sola versione della verità. Lì il punto era il dato che cambia tra una funzione e l'altra. Qui è il passo successivo: anche quando il dato è uno solo, il modo di rappresentarlo è un caos. E un caos visivo costa tempo e genera errori di ...

Lo stesso numero deve voler dire la stessa cosa per tutti. Stesso prodotto, tre numeri diversi. A seconda di chi glielo chiedi. Prendiamo il costo di un articolo. Per l'ufficio acquisti è quello dell'ultimo ordine al fornitore, magari sceso rispetto al passato. Buona notizia, sulla carta. Ma a magazzino possono esserci ancora scorte comprate mesi prima a prezzi molto più alti. E le vendite, intanto, faticano a piazzare quei prodotti perché nel frattempo il mercato si è spostato. Tre funzioni, tre verità. Tutte corrette dal proprio punto di vista. Nessuna che racconta la situazione reale. È il problema dei dati che non circolano. Ogni funzione ottimizza il proprio pezzo guardando il proprio numero, e nessuno vede l'insieme. Acquisti festeggia lo sconto, il magazzino accumula valore fermo, le vendite combattono con prezzi fuori mercato. Ognuno fa bene il suo lavoro, e il risultato complessivo è comunque sbagliato. La via d'uscita non è dare a tutti più report. È d...

La parte più noiosa da automatizzare è anche quella che restituisce più tempo. Quando si parla di automazione nel finance, il pensiero corre subito alle dashboard. Il cruscotto che si aggiorna da solo, il report interattivo, la vista che impressiona in riunione. Mi sono accorto che spesso si parte da lì. Dall'effetto, non dalle fondamenta. Il problema è che una dashboard è solo la punta di un processo. Sotto c'è tutto il lavoro che la alimenta: i dati da estrarre, da pulire, da mettere in ordine prima che diventino qualcosa di leggibile. Se quella base resta manuale, la dashboard bella in superficie nasconde ore di lavoro invisibile ogni mese. Per questo ho iniziato dal fondo, dalla parte meno visibile di tutte: la preparazione dei dati grezzi. Documentare da dove arrivano le estrazioni e in quale sequenza, normalizzare i file CSV e trasformarli in file puliti, pronti da caricare. Un lavoro che facevo a mano ogni volta, e che con l'AI si è ridotto da ore a pochi minut...

È come avere a disposizione in ogni momento qualcuno a cui chiedere un consiglio. Di Claude per il controllo di gestione parlo spesso. Oggi vi racconto un'altra cosa: come mi aiuta fuori dall'ufficio. Tre esempi delle ultime settimane. Il contratto di fornitura della luce. Gliel'ho caricato e gli ho chiesto di spiegarmi le condizioni, le clausole di rinnovo, cosa succede dopo il periodo promozionale. Dieci minuti, tutto chiaro. Prima avrei firmato leggendo a metà. Le spese addebitate dalla banca. Estratto conto alla mano, gli ho chiesto di spiegarmi ogni commissione e segnalarmi quelle anomale. Ne è uscita una voce che pagavo da anni senza sapere perché. Il condominio. Una questione sulla ripartizione delle spese che si trascinava da mesi. Gli ho descritto il caso e mi ha aiutato a capire i criteri di riparto e cosa dice la normativa, prima ancora di andare in assemblea. È come avere a disposizione in ogni momento qualcuno a cui chiedere un consiglio: ti dà un primo ...

Business partner non è un ruolo che si assegna. È una credibilità che si costruisce nel tempo. C'è una domanda che al controllo di gestione si fa raramente: non "quali sono i numeri", ma "tu cosa ne pensi". Ed è proprio in quella domanda che si misura la distanza tra fornire dati ed essere un partner delle decisioni. Il punto non è smettere di produrre numeri. I numeri restano il mestiere. Il punto è come il ruolo può evolvere oltre la produzione del dato. Per anni il controller è stato valutato sulla precisione e sulla puntualità del reporting. Numeri giusti, consegnati in tempo. Ma quel lavoro, per quanto fatto bene, non basta a entrare nella stanza dove si decide. Rischia di lasciarti nel ruolo di chi fornisce i dati, non di chi viene consultato prima di decidere. La differenza la fanno poche cose. Arrivare prima che ti chiedano qualcosa. Anticipare il problema invece di certificarlo a consuntivo. Avere un'opinione sui numeri, non solo i numeri. E q...

Un file Excel senza documentazione non è uno strumento di lavoro. È una bomba a orologeria con il timer nascosto. Ti affidano un file Excel critico costruito da un collega. Il file funziona, i numeri escono, tutto gira. Poi tocca a te aggiornarlo. Apri il foglio. Colonne senza intestazione, formule che puntano a file esterni che non sai dove sono, celle colorate senza legenda, macro che nessuno sa spiegare. Chiudi il file e riapri. Sperando che qualcosa cambi. È una situazione che ho vissuto più volte. E ogni volta il problema non era la complessità tecnica, era l'assenza totale di documentazione. Quel file era nella testa di chi lo aveva costruito, non nel file stesso. Il rischio reale non è non capire le formule. È toccare una cella sbagliata e non sapere cosa hai rotto, e quando. La soluzione non è aspettare di trovarsi davanti al file per scoprire il problema. È documentare mentre si lavora, non dopo. In pratica significa costruire per ogni file critico un foglio di istru...

Il budget storico non sbaglia perché è impreciso. Sbaglia perché guarda nella direzione sbagliata. Il budget storico ha un problema fondamentale. Presuppone che il futuro assomigli al passato. E il passato, negli ultimi anni, non assomiglia a niente di quello che è venuto dopo. L'ho visto accadere più volte. Un cliente strategico acquisito da un fondo di private equity che cambia politica di approvvigionamento dall'oggi al domani. Un buyer storico sostituito, e con lui anni di relazione e volumi consolidati da ricostruire da zero. Concorrenti asiatici entrati sul mercato con prodotti innovativi e prezzi che nessuno aveva messo a budget. Noli marittimi triplicati in sei mesi per ragioni che non avevamo mai considerato un rischio reale. Nessuno di questi eventi era nello storico. Nessuno si modella con un +3% sull'anno precedente. Ecco il punto: il budget storico non sbaglia perché è impreciso. Sbaglia perché guarda nella direzione sbagliata. Il driver-based planning p...

Il modo in cui racconti i numeri vale quanto i numeri stessi. Il tempo è la risorsa più scarsa in azienda. Non il budget. Non le persone. Il tempo di chi deve decidere. In una riunione tutti hanno già la testa alla successiva. Hai pochi minuti, a volte pochi secondi, per far atterrare un'informazione che hai costruito in settimane. Ecco perché il modo in cui racconti i numeri vale quanto i numeri stessi. In passato, discutendo i numeri sulla marginalità, mi è capitato che la riunione si arenasse: i dati erano corretti, ma i responsabili vendite non li sentivano propri. Stavo presentando i miei numeri, non i loro clienti. Da lì ho capito che il problema non erano i dati, era l'ordine con cui li raccontavo. Prima il messaggio. Poi i dati a supporto. "Il margine è sceso del 3,2%" è un dato. "Stiamo perdendo margine su tre clienti che valgono il 40% del fatturato, da quattro mesi" è una storia. Il primo genera silenzio. Il secondo apre una discussione. D...