Il piano a 5 anni quasi mai si avvera. Eppure vale la pena farlo.

Ho visto piani strategici a 5 anni finire in un cassetto dopo sei mesi. Numeri del terzo anno che non assomigliano a niente di quello che poi è successo davvero.

Assunzioni scritte con convinzione, smontate dal mercato nel giro di una stagione. Succede in ogni settore, non solo in quelli più esposti alla volatilità: appena l'orizzonte si allunga oltre l'anno in corso, la precisione delle previsioni cala rapidamente, ed è un fenomeno noto a chiunque abbia costruito piani pluriennali almeno una volta.

Se il metro di giudizio è la precisione delle previsioni, il piano a 5 anni fallisce quasi sempre.

C'è anche un motivo più sottile per cui questo capita spesso. A volte il piano nasce più per un pubblico esterno, penso a un fondo o a una banca, che per orientare davvero le scelte di ogni giorno. E quando nasce con quello scopo, è naturale che poi resti un documento, più che uno strumento di lavoro.

Eppure il valore di un piano a 5 anni non sta nei numeri che produce. Sta nella disciplina che impone di costruirlo, quando lo si scrive pensando a chi dovrà usarlo per decidere.

Per scriverne uno così, un'azienda è costretta a fermarsi su domande che l'urgenza del mese prossimo non lascia mai il tempo di porsi. Dove vogliamo essere? Che tipo di azienda vogliamo diventare? Quali scelte di oggi ci avvicinano, e quali ci allontanano?

Sono le stesse domande di cui scrivevo qualche settimana fa, quando parlavo di quanto sia facile perdersi nel dettaglio del dato e dimenticare la direzione. Un buon piano a 5 anni è, in un certo senso, l'antidoto a quel rischio.

Si rivede, si aggiusta, spesso si smentisce. Va bene così. Non è nato per avere ragione. È nato per far sì che qualcuno, in azienda, si sia fermato a chiedersi dove si sta andando.

In pratica, da dove si comincia

Un piano a 5 anni utile non nasce da un file più complesso, nasce da poche domande poste con onestà. Tre punti da cui partire:

• Chiedersi per chi si sta scrivendo il piano prima di iniziare: se la risposta è solo "per una banca o un fondo", probabilmente non guiderà mai le scelte reali, e va tenuto distinto da uno strumento di gestione interno.
• Fissare fin dall'inizio un momento annuale di revisione, non aspettare che sia la realtà a smentirlo: un piano che nessuno rivede a calendario è già, di fatto, un documento morto.
• Misurare il valore del piano non da quanto i numeri sono azzeccati, ma da quante decisioni concrete ha aiutato a prendere lungo il percorso.

Nella tua azienda il piano a lungo termine è uno strumento vivo, o un documento che si scrive una volta e non si guarda più?

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